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Gestión

Conducir escuelas en contextos VICA (volátiles, inciertos, complejos y ambiguos)

Analizando estilos de conducción que permitan garantizar el derecho a la educación en el contexto actual.

Desde hacía años veníamos preguntándonos si la escuela respondía a los desafíos cotidianos del mundo de este siglo, si nuestras formas de organización eran adecuadas para brindar a nuestros estudiantes el derecho a la educación que merecen, si nuestras clases debían incorporar metodologías activas o conservar metodologías de enseñanza tradicionales y otro gran número de interrogantes adicionales.

En esa época, leíamos a Zygmunt Bauman con sus ideas acerca de la modernidad líquida y cómo ésta influye en la educación, pero transformábamos pocas cuestiones en nuestras instituciones en vistas de adaptarnos a ella. Como ejemplo, podemos mencionar que en muchas escuelas era poco profundizada la incorporación de tecnología a las prácticas de clase, entre otros temas.

Hasta que un día llegó la pandemia y, de repente, nos enfrentamos a toda esa liquidez de la que hablaba el filósofo Bauman; fue como enfrentar nuestra tarea y nuestra experiencia a una gran ola que nos tapó.

De pronto, cada director y directora tuvo que actuar rápidamente y repensar su escuela y su rol como director y hacerlo de manera virtual en conjunto con sus docentes. Y esa adaptación conseguida vertiginosamente solo buscó garantizar la continuidad pedagógica de sus estudiantes.

Clarisa, directora en una escuela del Gran Buenos Aires comentaba en una reunión en pleno inicio de la pandemia:

de repente la escuela se trasladó a la casa; pero esas casas eran las casas de nuestros estudiantes, de nuestros docentes y las nuestras como directivos. Se dio sin poder controlar la situación, pero luego de un tiempo de acción nos reunimos con los docentes para pensar y replantearnos qué tipo de escuela éramos y cómo garantizaríamos la continuidad pedagógica de nuestros chicos”.

Este ejemplo muestra cómo lo que hasta ese momento era mucho más sólido y estable se transformó de manera rápida y concreta en una realidad líquida donde los edificios escolares y las prácticas de enseñanza tradicionales dieron lugar a los espacios y experiencias de clase que ocurrían en plataformas virtuales que funcionaron en la cotidianeidad propia de los hogares.

En ese marzo de 2020 tomamos real dimensión de que el mundo VICA había llegado para quedarse y que debíamos adaptar nuestras formas de ejercer los roles de gestión para responder a los desafíos que traía.

Pero ¿Qué es el contexto con características VICA?

También llamado VUCA por sus siglas en inglés, VICA es un término originado en el ejército de EE. UU. y luego tomado por Bauman (2013) como descriptor de lo que llamó modernidad líquida. VICA significa Volatilidad, Incertidumbre, Complejidad y Ambigüedad:

Volatilidad: la velocidad a la que se producen los cambios de toda índole (sociales, culturales, tecnológicos, etc.) rompe o genera la pérdida del tan ansiado equilibrio. Todas las adaptaciones que se intenten tienen fecha de caducidad cercanas.

Incertidumbre: Nos desenvolvemos en un contexto en el que son más los interrogantes que las certezas, porque se han multiplicado las variables que escapan completamente a nuestro control, dejándonos en un estado de duda permanente.

Complejidad: nos enfrentamos a un contexto constituido por una cantidad de factores intervinientes y de abundancia de información que resulta abrumador. La comprensión del entorno exige un estudio cada vez mayor y más profundo. En la complejidad, a veces, necesitamos desarmar las estructuras y empezar de nuevo como forma eficaz de resolver los problemas.

Ambigüedad: Se deriva de las tres anteriores. Las cosas han adquirido variados y confusos significados, por lo que hacer una misma acción o tomar una decisión en las mismas condiciones no garantiza los mismos resultados.

Sin dudas, este panorama podría pensarse como algo paralizante para quienes ejercen roles de conducción en establecimientos educativos, pero como expresa Bautista (2021): “Ya no se trata de decir que vivimos en un mundo lleno de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, se trata de convertir este descriptor en una auténtica herramienta de trabajo”.

Con el reconocimiento de este contexto, la solución no es el simple cambio de estrategias de enseñanza o modificaciones puntuales en las aulas. El desafío es trabajar en la construcción de un tipo de liderazgo específico en las escuelas con el fin de que éstas respondan a la realidad veloz y compleja que estamos viviendo. Según José María Bautista “La clave está en un nuevo liderazgo VICA que construya una cultura organizativa VICA”.

Liderazgo transformacional VICA como palanca de una nueva cultura institucional

Con el paso de los años, los estudios sobre el comportamiento organizacional fueron variando e incorporando diversas miradas que posibilitaron que las organizaciones respondan a las realidades en las que les tocaba desenvolverse.

El estudio sobre el rol de los directores migró desde una postura en la que se los consideraba como las personas que debían ejercer el “rol de mando”, es decir, actuar como “jefes”, hacia una visión que los entiende como quienes comprenden que el trabajo con personas es una tarea que demanda actitudes y competencias que enriquezcan las tareas y potencial de cada miembro de la institución en pos del logro de organizaciones educativas que garanticen el derecho a la educación de forma efectiva.

De acuerdo con el análisis de Bautista (2021), las características del contexto previo al actual estaban signadas por las ideas Tayloristas de organización, en las que se destacaban aspectos como:

El control, la división de tareas, una orientación hacia el orden, los individuos separados trabajando o estudiando, eficiencia, jerarquización, respeto por deber, estabilidad, el saber dado por la experiencia, lugares estáticos de desarrollo de actividades, pulcritud, puntualidad, competitividad, calidad, análisis de datos sin interpretaciones, deshumanización.

En cambio, en el contexto VICA se destacan como emergentes las siguientes características:

La autogestión frente al control, una visión sistémica frente a la división, caos frente al orden, equipos frente a individuos, pasión frente a eficiencia, posmaterialismo frente al consumismo, comunidades horizontales frente a jerarquía, respeto a uno mismo frente al respeto obediente, movilidad frente a estabilidad, experiencias múltiples frente a experiencia uniforme y lineal, disfrute frente a sacrificio, visión en 3 dimensiones frente a una visión unívoca, diseño frente a pulcritud, sincronía frente a puntualidad, el bien común frente al individualismo, creatividad frente al análisis frío de datos, liberación frente a deshumanización.

Ante este cambio profundo en el contexto, cobra fuerza la concepción de los directores como líderes en las instituciones educativas y el modelo de liderazgo transformacional se concibe como estilo de liderazgo del futuro, Gil y Alcober (2003). Ya que, según Sánchez y Zorzoli (2019) “posibilita dirigir organizaciones que aprendan, que cambien y que se adapten permanentemente, haciendo frente a las nuevas tecnologías y a las necesidades y expectativas de las comunidades y participantes activos del servicio educativo”.

La principal diferencia entre el liderazgo transformacional y el transaccional (que predominaba anteriormente) es que el primero busca cambiar el statu quo al articular los problemas en el sistema actual con una visión convincente de lo que podría ser la organización nueva para el equipo docente mientras el segundo prioriza la estabilidad mediante incentivos (económicos y sociales), Lussier y Achua (2016).

Cabe agregar que varios estudios demuestran que con un liderazgo transformacional se logran efectos positivos en el desempeño, la cultura y el aprendizaje organizacionales, Broun, Peus, Weisweiler y Frey (2013) y Choudhary, Akhtar y Zaheer (2013).

¿Qué características debe poseer un líder transformacional en contextos VICA?

Según Bautista, el líder en contextos VICA debe poseer las siguientes competencias: liderazgo creativo, liderazgo existencial y conducción horizontal.

En este modelo, las competencias creativas de quienes conducen la escuela se caracterizan por:

  • el ejercicio de la creatividad (mediante pensamiento divergente)
  • poseen un pensamiento convergente (con el fin de conectar todas las partes de la compleja realidad en la solución de los problemas o la generación de nuevas propuestas)
  • Son co-creadores junto con sus docentes (el trabajo individual en un contexto tan complejo no contribuye a la solución de los problemas),
  • Son comprensivos (con pensamiento y lenguaje crítico en busca de comprender lo intangible de la realidad).

Además de creativos, los directores deben ejercer un liderazgo existencial:

  • Buscando empoderar a sus docentes
  • Fomentando la cultura de la pasión en la escuela (con el fin de aprender y mejorar constantemente)
  • Siendo empáticos y expresivos con sus equipos de trabajo.

Por último, quien gestiona las instituciones educativas de forma transformacional debe ejercer una conducción horizontal y participativa en la que los miembros del equipo docente tengan la autonomía necesaria para que la escuela sea una organización que aprende. Ese aprendizaje organizacional debe redundar en una búsqueda permanente por garantizar el derecho a la educación de los estudiantes.

Si bien el estudio del liderazgo en este contexto es extenso y en él intervienen muchos más factores que los mencionados aquí, este análisis pretende ser un disparador para repensar el rol de los directores bajo las características de contextos VICA.

¿Tu escuela y tu estilo de liderazgo responden a los desafíos de estos tiempos con características VICA? Nos leemos…

Bibliografía

Bauman, Zygmunt (2013) Sobre la educación en un mundo líquido, Paidós, Buenos Aires.

Bautista Guadalupe, José María (2021) Liderazgo VICA: Cómo liderar en un contexto de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. (Biblioteca Innovación Educativa nº 43) (Spanish Edition) Ediciones SM España. Edición de Kindle.

Broun, S., Peus, C., Weisweiler, S., y Frey, D. (2013) “Transformational Leadership, Job Satisfaction, and Team Performance: A Multilevel Mediation Model of Trust” Leadership Quarterly (febrero de 2013: 270-283

Choudhary, A. Akhtar, S. y Zaheer, A. (2013) “Impact of Transformational and Servant Leadership on Organizational Performance: A Comparative Analysis” Journal of Business Ethics 116(2) (5 de agosto de 2013): 433-440

Gil, F. y Alcober, C. M. (2003) Introducción a la psicología de las organizaciones. Alianza, Madrid.

Lussier, Robert y Achua, Christopher (2016) Liderazgo. Teoría, aplicación y desarrollo de habilidades. Cengage Learning, México D.F.

Sánchez, Sandra y Zorzoli, Néstor (2019) Cómo concursar cargos directivos y de supervisión, Noveduc, Buenos Aires.

Foto de portada: Kelly Sikkema en Unsplash

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Alfredo da Costa

Lic. en Ciencias de la Comunicación, tecnólogo educativo y Docente. Directivo en nivel secundario desde el año 2012. Director de la revista Gestión Educativa. Fundó junto a un equipo de directores la Red de Directivos de Instituciones Educativas (REDIE). CEO en NextBrain Educación. Maestrando en Educación en la Universidad de San Andrés.

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